1 基本概念

1.1 薪酬总额

薪酬总额是指一个商业组织（企业、企业下属子公司或业务单元等）在一个会计年度内支付给本组织全部员工的劳动报酬总额，在国有企业管理语境中被称为“工资总额”¹，在华为管理实践中被称为粮食包或薪酬包²³。

薪酬总额范围主要涉及下述内容：固定薪资（包含员工的基础工资、绩效工资，包含公司承担的社保\公积金\商业保险\意外险等）、浮动奖金（包含销售提成、绩效奖金、年终奖金、专项奖金、评优奖金、荣誉激励等）、津补贴（包含年休假津贴、教育津贴、培训津贴、特殊人才津贴、特殊岗位津贴等各类津贴）、员工离职补偿金（或赔偿金）、员工福利费支出（比如节日礼品、购物卡等）等。通常不包含股权激励。

1.2 日常运营薪酬总额和计划单列薪酬总额

从薪酬总额管理的角度，可以根据公司实际需要，将薪酬总额进一步划分为日常运营薪酬总额和计划单列薪酬总额（也有其他叫法，掌握其精髓即可）。 日常运营薪酬总额是指公司正常经营情况下的所需要用到的薪酬总额，这部分直接与组织的业绩结果挂钩，是薪酬总额管理的核心。 计划单列薪酬总额 是指组织处于特殊阶段或背负特殊使命和任务，无法直接从业绩中分享到足够的薪酬，需要从上级组织或者从股东收益中进行补充的薪酬。计划单列薪酬总额一般来源于公司核心战略意图，牵引战略目标落地，或者对于处于特殊业务阶段的组织因维持业务需求而进行的支援。计划单列薪酬总额预算管理，专款专用，不可用于其他范围内的工资或奖金发放。

1.3 固定薪酬总额和浮动薪酬总额

薪酬总额还可进一步划分为固定薪酬总额和浮动薪酬总额。一般将员工薪酬组成中浮动较大的部分划分为浮动薪酬（主要是各类提成或奖金方案），其他部分均划分为固定薪酬总额。

2 薪酬总额管理

2.1 薪酬总额管理

薪酬总额管理是指建立组织的薪酬总额和其经济效益指标挂钩的联动机制，让员工薪酬水平与组织的经济效益相联系，进而充分调动职工创效主动性和积极性，并不断优化人工成本投入产出效率，持续增强组织活力。

2.2 薪酬总额管理内容

可以仅针对固定薪酬总额进行管理，也可针对总体薪酬总额管理进行管理。固定薪酬总额管理核心是人效和人头的管理，一般要求组织的固定薪酬总额增长不超过其收入和利润的增长；薪酬总额管理则是更全面的管理。

2.3 薪酬总额管理的作用

1. 更好支撑业务发展：组织的薪酬总额和人力资源配置根据经营情况灵活配置，给予组织更强的自我管理弹性，形成对人力成本的弹性管控，更符合和匹配业务发展的需要。
2. 激发管理者的经营意识：牵引组织管理者（尤其是引入薪酬总额管理的业务单元负责人）关注人工成本，自主自发地管控员工薪酬费用 ，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。
3. 有利于降低人工成本：通过薪酬总额管理更容易实现3个人干5个人的活拿4个人的钱，提升人效和人均薪酬，但降低公司整体人工成本，即可能实现员工薪酬最高的时候，也是人工成本率最低的时候。
4. 从向内看转为向外看：合理的薪酬总额管理机制，能够牵引组织向外看向市场看而是向内看向上看，从要薪酬到挣薪酬，实现劳资双赢。

3 薪酬总额管理主体

3.1 管理主体

薪酬总额根据管理主体的不同，可划分为业务单元（子公司、事业部、BU、区域等）薪酬总额管理和公司薪酬总额管理。准备引入薪酬总额管理的企业首先需要明确是仅在公司层面进行薪酬总额管理还是仅在业务单元层面进行薪酬总额管理，还是二者兼而有之。

3.2 管理主体界定和划分

一般而言，业务多元化的中大型企业在短期内适合仅在业务单元层面引入薪酬总额管理，长期可以建立公司级的薪酬总额管理机制。 业务单一但渠道多元化或区域分散的中小企业，可以按渠道或区域划分业务单元，短期内适合仅在业务单元层面引入薪酬总额管理，长期可以建立公司级的薪酬总额管理机制。 业务单一且规模不大的小型企业，过于细分没有太大意义，侧重做好个体薪酬管理即可，但可以建立公司级的薪酬总额管理基准，作为年终奖金发放多少的一个参考（薪酬总额富余可以多发，薪酬总额不富余可以少发）。

4 计划单列薪酬总额管理

计划单列薪酬一般基于公司发展战略，对新业务孵化、新产品孵化、新技术突破、新市场突破、高端人才引进等1-2年内难以产生经济效益的情形单独列支薪酬总额，专款专用，专项管理，不纳入日常运营薪酬总额管控和结算中。

5 日常运营薪酬总额生成

5.1 关键指标挂钩法

薪酬总额＝指标1×系数1×权重1＋指标2×系数2×权重2＋…＋指标N×系数Ｎ×权重N

1. 指标：可选规模指标GMV、收入、毛利等；效益指标净利润、贡献利润、劳资收益等
2. 系数：根据历史数据、标杆企业数据、企业管理诉求确定，可在基础系数基础上进行优化
3. 权重：根据业务发展阶段确定

根据选取指标的不同，通常有以下三种具体形式。

5.1.1 规模效益法

薪酬总额 = 毛利×毛利系数×权重1＋利润×利润系数×权重2 根据相关资料介绍，华为消费者BG粮食包方案采取的就是这种算法。² 其中，毛利系数和利润系数基于过去三年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP（奖励期权计划）前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重进行确定。

5.1.2 人事费用率法

薪酬总额=销售收入×收入系数 收入系数本质上就是人事费用率，系数同样可根据历史数据加权得到。通常情况下，人力成本比率根据行业的不同而有所不同。该方法在企业经营业绩稳定且适当、人力成本比率合理的前提下适用性较强。

根据相关资料介绍，华为工资性薪酬包预算采取的是这种算法。³

本年工资性薪酬包 = 本年销售收入目标× 本年E/R 值 其中，本年E/R 值= 上年E/R 值×（1-本年E/R 值改进率）；E/R值 是根据工资性薪酬包与销售收入的比例计算得出的指标，它衡量企业的工资性薪酬开支占销售收入的比例，它是一种反映人力资源效益的指标，其核心是人效比

5.1.3 收益分享法

薪酬总额=（劳动所得+资本所得）× 分配系数=（销售毛利-所有非人工费用）× 分配系数

根据华为2018年公开发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》介绍，华为公司劳动所得与资本所得的分配比例是3:1，即分配系数为75%。但不能完全确定的是该比例是指导线还是会强制结算。

5.2 基数×增长率法

薪酬总额=上年薪酬总额(1+指标增长率1×优化率1×权重1+指标增长率2×优化率2×权重2＋…＋指标增长率N×优化率N×权重N)* 指标既包括GMV、收入、毛利、净利润、经济增加值、净资产等经济效益指标，也可包括净资产收益率、劳动生产率、人工成本投入产出效率等效率指标。

根据《中央企业工资总额管理办法》，目前国有中央企业工资总额预算应该主要是采取这种方式¹。

第十五条 中央企业以上年度工资总额清算额为基础，根据企业功能定位以及当年经济效益和劳动生产率的预算情况，参考劳动力市场价位，分类确定决定机制，合理编制年度工资总额预算。

具体计算公式管理办法中并未明确，但是目前网络上流传这种算法⁴。

当年工资总额=上年度工资总额清算额x(1+效益指标增减率x效率调节系数) “效益指标”，指的是利润总额、净利润、经济增加值、净资产增长率、净资产收益率 等反应经济效益、国有资本保值增值和市场竞争力的指标 而“效率调节系数”，一般包含 劳动生产率、人工成本投入产出效率等

5.3 基数+增量法

薪酬总额=基数部分十增量部分=基数部分+(指标1×系数1×权重1＋指标2×系数2×权重2＋…＋指标N×系数Ｎ×权重N) 即薪酬总额的基数部分保障发放，增量部分与经济效益指标相挂钩，在保证薪酬总额基数部分的同时，根据相关指标的实际完成情况来确定增量的大小。

6 薪酬总额管理机制

6.1 管控机制

1. 管控周期：以月度或季度作为管控节点，回顾复盘管控周期内的薪酬发放情况。
2. 过程管控薪酬总额：按照期初确定的薪酬总额核算规则，基于当年管控周期内的经济效益指标，核算过程管控薪酬总额。
3. 发放偏差分析：对比当年已实际发放的薪酬总额和过程管控薪酬总额数据，针对存在的偏差分析其产生的原因。
4. 制定管控措施：基于不同薪酬发放偏差【（实发薪酬-过程管控薪酬总额）/过程管控薪酬总额】确定下一步的管控措施，对于超额严重的，可以采取以下措施：推迟招聘人员入职、减少离职补充、末位淘汰、推迟或停止调薪、裁员等。

6.2 结算机制

6.2.1 管控薪酬总额和累加薪酬总额

正常情况下，组织实施薪酬总额管理时，到年底会面临两个薪酬总额，一个是根据薪酬总额生成规则根据业绩数据计算得到的薪酬总额，可称之为管控薪酬总额，一个是根据公司所有薪酬和奖金制度计算得到的个人薪酬后加总得到的薪酬总额，可称之为累加薪酬总额。这两个薪酬总额必然会存在一定的出入，当我们以管控薪酬总额为准时，就存在如何对两个薪酬总额进行结算的问题。

我们需要打开累加薪酬总额的构成，正如我们在薪酬总额概念中界定的，累加薪酬总额是把员工的各个薪酬构成累加的结果，而员工的不同薪酬构成，大部分是无法等到年底进行结算调节的，必须得按相关制度及时发放，如员工工资、社保公积金、一些销售提成等，我们称之为过程已发薪酬（包括工资和过程奖金，在进行年度结算时已按照相关制度规定进行发放，不可用于结算），一般只有按照奖金方案明确留存到年底的各类奖金或年底发放的各类奖金可以通过结算进行调节，我们称之为年底结算奖金。（关于哪些是可以用于结算的年底结算奖金，可在各部门各岗位的奖金方案中明确）。

所以，累加薪酬总额=过程已发薪酬+年底结算奖金

6.2.2 当管控薪酬总额>累加薪酬总额时

当管控薪酬总额>累加薪酬总额时，表明按照薪酬生成算法计算的管控薪酬总额不仅能够覆盖组织的过程已发薪酬，还能在覆盖年底结算奖金，则超出部分

1. 可另外按照一定规则进行二次分配
2. 也可直接同比例放大所有员工的年底结算奖金，即个人年底应发奖金 = 个人年底结算奖金×调节系数（年底可分配奖金总额/年底结算奖金之和）。此时调节系数大于1。
   1. 个人年底结算奖金：按照本岗位奖金方案计算出来的奖金额度
   2. 年底可分配奖金总额=管控薪酬总额-过程已发薪酬
   3. 年底结算奖金之和：组织所有员工按照各自奖金方案计算出来的奖金之和

6.2.3 当过程已发薪酬总额<管控薪酬总额<累加薪酬总额时

当过程已发薪酬总额<管控薪酬总额<累加薪酬总额时，表明按照薪酬生成算法计算的管控薪酬总额能够覆盖组织的过程已发薪酬，但是不能覆盖按照奖金方案计算得到的年底结算奖金，则需要同比例缩小所有员工的年底结算奖金，即个人年底应发奖金 = 个人年底结算奖金×调节系数（年底可分配奖金总额/年底结算奖金之和）。此时调节系数小于1。

6.2.4 当管控薪酬总额<过程已发薪酬总额时

当管控薪酬总额<过程已发薪酬总额时，表明按照薪酬生成算法计算的管控薪酬总额连组织的过程已发薪酬都无法覆盖，此时 1. 评估薪酬总额管理机制是否已失效。 2. 按下述跨年调节机制借用组织次年的薪酬总额。

6.3 跨年调节机制

为保障薪酬总额机制能够应对一些极端情况，自身具备调节功能，组织可建立薪酬总额跨年调节账户，搭建薪酬总额跨年调节机制。其中，当年薪酬总额调节账户余额=上年薪酬总额调节账户余额+当年薪酬总额存入额度-当年薪酬总额支取额度-当年薪酬总额借用额度。组织可根据以下规则向调节账户存入、支取或借用薪酬额度。

6.3.1 存入规则

当统算薪酬总额大于最高限额时，超过部分强制存入调节账户。其中，最高限额可按以下几种方式设置： 1. 最高限额=所有员工不可结算薪酬+员工X个月月度固定工资，如X=5 2. 最高限额=所有员工不可结算薪酬+员工年底结算奖金×X，如X=2 3. 最高限额=当年员工人数×上年员工人均薪酬×X，如X=120% 4. 最高限额=所有员工X个月月度固定工资，如X=18

6.3.2 支取规则

按统算薪酬总额小于基准额度时，如调节账户有足够的正余额，则可从调节池中支取一定金额，支取金额不超过标准额度与薪酬总额计算金额的差额，且支取后调节账户余额不得低于0。其中，基准额度可按以下几种方式设置： 1. 基准额度=所有员工不可结算薪酬+员工X个月月度固定工资，如X=1 2. 基准额度=所有员工不可结算薪酬+员工年底结算奖金 3. 基准额度=当年员工人数×上年员工人均薪酬

6.3.3 借用规则  

调节账户余额一般不得低于0，仅在以下情形下允许向调节账户借用薪酬额度

1. 长期发展需要：因业务长期发展需要而进行的前期投入，但又未计入计划单列薪酬总额中时，如果难以通过当年薪酬总额覆盖其成本，组织可申请从调节池中借用一定的薪酬额度，并确定还款计划，经公司相应审批流程通过后执行。
2. 按生成算法计算出来的薪酬总额小于最低额度时，组织可申请借用一定的薪酬额度，经公司相应审批流程通过后执行，借用金额原则上需次年一次还清。
   1. 最低额度=所有员工不可结算薪酬+员工X个月月度固定工资，如X=0或0.3
   2. 最低额度=所有员工不可结算薪酬+员工年底结算奖金×X，如X=0.3

7 劳资分配视角下的公司薪酬总额管理

薪酬总额管理如果放到整个公司层面，其背后其实就是一个劳资分配问题，这一点通过5.1.3收益分享法和华为劳动所得和资本所得3:1就可以清晰看到。薪酬总额从一个角度看是一个人工成本，从另一个角度来看又是人力资本。在设计公司级的薪酬总额管理机制过程中，企业家如何看待人这一生产要素，把人视为人工成本、人力资源还是人力资本，会潜在影响薪酬总额生成和管理机制的设计。

同样的，从一个企业的薪酬总额管理机制，以及一个企业的薪酬总额与利润分享比例与同行业其他企业的对比，也可以反过来看出企业所有者对于人这一生产要素的态度和观点。比如像胖东来这类因员工福利待遇好而名声在外的，是在劳资分配比例上有倾斜还是纯商业模式带来的结果，其实是一个有意思的问题。

需要注意的是，本文并不贸然持有这样的立场：企业应该在分配中员工视为人力资本而不是人工成本，所以应该在收入分配上对劳方有所倾斜。

在充分竞争的市场经济环境下，如果向劳方倾斜的薪酬政策能够让企业更有竞争力，市场竞争自然会让向劳方倾斜的企业占据市场主流。相反，如果向劳方倾斜的薪酬政策并不能给企业带来竞争力的提升，贸然向劳方倾斜的薪酬政策会因竞争不过其他企业而被淘汰。所以向劳方倾斜的薪酬政策到底能不能给企业带来竞争力，这也是一个很值得研究的问题。

总体而言，公司级薪酬总额管理机制上接宏观经济的国民收入一次分配问题，下接微观企业主体的经营管理问题，是一个十分值得持续探索和分析的命题。

8 参考资料

兴之所志

2025-06-10