1 薪酬界定

1.1 美世COMP1-COMP5

1. 年度基本薪酬（COMP1）：年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。
2. 年度固定薪酬（COMP2）：年度基本薪酬和年度固定补贴之和；其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。
3. 年度总现金收入（COMP3）：年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩或绩效情况决定。
4. COMP4：年总现金收入和长期激励收益之和。
5. 全面薪酬/年度总薪酬（COMP5）：年总现金收入+长期激励收益+福利。

1.2 本文薪酬构成界定

固定薪酬：体现岗位价值（包含技术要求、劳动条件、责任大小等）和员工相应工作能力而设定的薪酬元素，是薪酬中相对固定的一部分，每月固定发放。 浮动奖金：包含业绩奖金/绩效奖金、专项奖金、即时/荣誉激励等要素，具体发放方式根据各部门和岗位的奖金方案确定。 1. 业绩奖金/绩效奖金：绩效奖金与业绩指标（如收入、毛利等）或绩效表现挂钩的一种薪酬元素，设置目的在于激励员工提高业绩/绩效。 2. 专项奖金：根据当企业年度重点工作设立，一般针对影响战略的关键点，如新客户、新区域、新渠道、新产品、新技术突破等，具有明确的导向性和针对性，具有临时性和阶段性。 3. 即时激励：通过认可、尊重、荣耀表彰等方式给予员工的激励。 年总现金收入包括固定薪酬和浮动奖金的年度总数。

2 薪酬设计总论

2.1 指导原则

1. 内部公平性 (Internal Equity): 不同岗位间的薪酬差异应反映其相对价值、责任和贡献大小，确保内部员工的心理公平感。
2. 外部竞争性 (External Competitiveness): 薪酬水平在外部人才市场中应具有竞争力，能够吸引到优秀人才。
3. 个人激励性 (Individual Motivation): 薪酬应与员工的个人绩效、能力和贡献紧密挂钩，激励员工创造更高价值。
4. 成本可控性 (Cost Controllability): 薪酬总额的增长应与企业效益的增长保持同步，在企业可承受的范围内。
5. 合法合规性 (Legal Compliance): 薪酬体系的设计和执行必须遵守国家及地方的劳动法律法规。

2.2 付薪因素：3P模型

1. 基于岗位（position）付薪：基于岗位能够为企业创造的价值而付薪，不同的岗位为企业创造的价值一定有所区别，创造价值的方式也不相同。例如部门经理与总经理对企业的贡献一定有所区别。
2. 基于个人能力（person）付薪：员工个人能够为公司创造价值的可能性进行付薪，同样的岗位，让具备不同能力的员工来做，对公司贡献大小的可能性差别很大。同样岗位付薪越高的，公司认为该员工通过自己的能力为公司创造更大价值的可能性越大。
3. 基于绩效（performance）付薪：针对员工在自己的岗位上实际创造的业绩支付报酬，付薪随绩效结果变化。
4. 在宽带薪酬体系中，基于岗位付薪（定级）决定员工的薪酬带宽，基于个人能力付薪（定档）决定员工的薪酬规划，基于绩效付薪决定员工的最终薪酬。本质只有基于绩效（业绩、价值、贡献）付薪，基于能力和岗位付薪都只是预付手段。

2.3 薪酬策略

2.3.1 定位策略：吸引、激励和保留

1. 吸引：定位为吸引的策略，适合企业面临人才紧缺的情景，需要薪酬体系非常有力、坚定，具有鲜明的特点和宣传效应。在实际操作中，基本上等同于令人震撼的高薪酬或者优厚的福利、长期激励政策等。
2. 激励：定位为激励的策略，强调导向性，激励哪些行为，激励哪些人，激励哪些表现，而不鼓励另外一些行为和表现。与吸引相比，激励并不代表一味的高工资，高工资不是激励，而是吸引。
3. 保留：定位为保留的策略，并不一定不需要激进的高薪酬，除非是薪酬水平严重低于市场。

2.3.2 管理策略：一体化or差异化

1. 一体化：整个企业使用一个统一的薪酬架构，即不区分业务和部门，只要是公司的同一薪级，对应相同的薪酬区间。这种方式管理复杂度低，但是在业务和人才结构差异大的情况下，可能存在不匹配的问题。
2. 差异化：多个差异化的薪酬架构，即不同的部门，对应不同的薪酬区间。管理复杂度高，但是更能体现不同业务和部门的差异化需求。

2.3.3 水平策略：公司的薪酬水平在市场上的位置

1. 领先型策略 (P75): 薪酬水平高于市场75%的企业，适用于需要顶尖人才、行业竞争激烈的公司。
2. 跟随型策略 (P50): 薪酬水平处于市场50%的企业，适用于发展稳定、人才市场相对平衡的公司。
3. 成本领先（滞后）型策略 (P25): 薪酬水平低于市场中位，通常配合其他优势（如强大的雇主品牌、快速晋升通道、股票期权等）使用。
4. 混合型：根据不同岗位类别，分位水平有所区分的策略。

2.3.4 结构策略：如何设计薪酬组成及其比例

组成结构： 确定全面薪酬的不同组成部分，如工资奖金福利包括哪些元素。 固浮结构：高固定稳定型，高浮动激励型。一般有以下经验性考虑。

1. 岗位层级：基层员工（专员、主管）级别浮动薪酬的比例为10%～20%，不超过30%；中层员工（部门经理）级别浮动薪酬的比例为20%～30%，不超过40%；高层员工（总监、副总经理等）级别浮动薪酬的比例为30%～50%，根据负责的业务确定。
2. 价值链位置：越靠近价值链前端/客户的岗位浮动薪酬越高，反之越低。
3. 岗位绩效的可量化程度：岗位的绩效可量化程度越高，则浮动薪酬比例应越高。如制造企业的一线工人计件工资、销售提成等；反之，研发岗绩效可量化程度低，一般不适宜采用高浮动型的薪酬结构策略。
4. 组织特征：对于在创业期和高速发展期的企业或业务，浮动薪酬比例应更高（一般在上述模式基础上上浮）​，主要目的是鼓励创业激情，提高激励；而处于稳定发展期的企业或业务，浮动薪酬比例则会相应降低（一般在上述模式基础上下浮）​。

2.3.5 总额策略

1. 人事费用率和薪酬利润率持续优化。
2. 人事费用率和薪酬利润率保持稳定。
3. 人事费用率和薪酬利润率可适当提升。

3 以岗定级：岗位价值评估

3.1 岗位价值评估

使用统一的标准来“称量”所有岗位的价值，为划分薪酬等级提供依据。可参看[[岗位价值评估之美世IPE介绍及实操探析]]。

3.2 确定薪级

基于岗位价值评估结果（海氏评分或美世评级）确定公司的薪级划分，宽带薪酬一般设置8-15个薪级即可。

4 以级定薪：宽带薪酬表设计

4.1 宽带薪酬表术语

1. 薪级：公司所有岗位按照价值大小划分为多个薪级，如上图中的1-14级。
2. 薪酬宽带（薪酬范围）：每一个薪级的薪酬最大值和薪酬最小值的区间范围。
3. 级差：代表了每一薪酬的岗位价值提升幅度。较高薪级的薪酬中位值/较低薪级的薪酬中位值。
4. 带宽（幅宽）：代表该薪级薪酬变动的最大差异范围。带宽（幅宽）=（某薪级最大值－该薪级最小值）/ 该薪级最小值。
5. 重叠度：（较低薪级的最大值－较高薪级的最小值）/（较低薪级的最大值－较低薪级的最小值）
6. 薪档：在有档宽带薪酬体系下，一个薪级内部的薪酬范围被划分成固定的多个档，处于同一薪级的员工可能处于不同的薪档。

4.2 外部数据对标

1. 对标对象：人从哪里来，人被哪里挖走，薪酬对标数据要抓人才来源和流失方向。
2. 专业报告： 购买权威咨询公司（如美世、韦莱韬悦、怡安翰威特等）的薪酬调研报告，数据准确、覆盖面广。
3. 自主调研：通过招聘人员、猎头、行业协会、网络数据等渠道进行调研获取。

4.3 确定各薪级的中位值（和级差）

4.3.1 基本原则

• 价值差异原则: 级差的大小应能真实反映相邻两个等级之间在职责、技能复杂性、问题解决难度和影响力等方面的价值差异。差异越大，级差应越大。
• 晋升激励原则: 级差必须足够“有吸引力”，能够让员工感知到晋升带来的明显薪酬回报，从而激励其追求更高的职位和责任。
• 市场对标原则: 薪酬政策线的整体坡度（由级差累积而成）应与外部市场相应职业层级的薪酬增长趋势大致吻合，否则会导致在某些层级失去竞争力。
• 组织结构适配原则: 公司的组织层级设置会影响级差的设定。层级多而密的（高耸型组织），级差可以小一些；层级少而宽的（扁平化组织），级差则需要大一些，以在有限的晋升机会中提供足够的薪酬成长空间。

4.3.2 分层变动级差模型（差异化级差）

在薪酬设计实践中，“薪酬等级中位值的级差应该根据岗位的层级不同而有所区别”，也就是分层变动极差或差异化级差。

4.3.3 中位值确定：指数回归+手动微调

市场薪酬数据回归：以薪级为横坐标(X轴)，以对应的市场薪酬数据为纵坐标(Y轴)，使用指数函数对这两列数据进行回归分析，拟合出一条最能代表整体趋势的指数函数曲线。这条线就是市场薪酬线。

内部薪酬数据回归：以薪级为横坐标(X轴)，以对应的内部薪酬数据为纵坐标(Y轴)，按同样的方式拟合出一条内部薪酬线。

薪酬政策线函数确定：基于内部薪酬线和外部（市场）薪酬线确定我们的薪酬政策线函数，一般可以取内部和外部薪酬函数参数的中间值，薪酬政策线函数代表了公司理想的、“内部价值”与“外部价格”之间的关系。

手动微调形成最终薪酬政策线：由于基于指数函数回归得到的薪酬政策线计算出来的中位值的极差是固定不变的，这个结果并不符合前面提到的分层变动级差模型的规律（差异化级差），所以需要结合企业和业务实际对回归得到的“理想政策线”进行微调，使其更贴合不同层级人才的市场价值和激励需求，让薪酬体系更有战略针对性。

4.3.4 其他方式探讨：高阶多项式和分段回归

高阶多项式回归：使用高阶多项式函数进行回归，能够有效实现差异化级差的效果，拟合现有数据点的能力极强，可以做到非常贴合。但是也极度容易过度拟合 (Overfitting)，即为了迁就某几个异常的数据点，而产生完全不合逻辑的薪酬曲线。同时在实践中也很难从管理学角度去解释为什么薪酬要遵循一个复杂的二次或三次方程。

分段回归：人为地根据管理思想，将薪级分为几段。例如：G1-G5为基层段，G6-G10为专业/管理段，G11以上为高管段。对每一段数据单独进行回归分析。例如，基层段可能用斜率较缓的线性或指数回归，中间段用斜率很陡的指数回归等，最后通过数学方法确保各段在连接点平滑过渡，也能实现差异化级差的效果。唯一的缺点就是操作复杂，投入产出比较低。

4.4 确定薪酬带宽（幅宽）

4.4.1 基本原则

• 激励个人成长： 为员工在不晋升的情况下，通过经验积累、技能提升和绩效贡献来实现薪酬增长提供空间。
• 体现绩效差异： 使公司能够对同一等级内绩效卓越的员工和绩效普通的员工在薪酬上进行有效区分。
• 提供招聘灵活性： 允许公司根据候选人的经验和能力，在同一个岗位上提供有差异的、有竞争力的薪酬。

4.4.2 带宽（幅宽）

带宽幅度，应与该层级岗位“个体差异对绩效影响的程度”和“技能成长的周期”相匹配。 - 如果一个岗位上，最有经验、最优秀的员工与一个刚胜任的员工，他们创造的价值和影响力差异巨大，那么带宽就应该宽。 - 如果一个岗位的工作内容相对标准化，个人发挥空间有限，价值差异不大，那么带宽就应该窄。 - 级别越高，带宽越宽: 高层管理和核心专家岗位，其个人能力和绩效对结果的影响更大，需要更宽的薪酬空间来激励和保留。 - 级别越低，带宽越窄: 操作性、事务性岗位，工作产出的差异相对较小，薪酬带宽可以设置得窄一些。

4.4.3 微调的常见考虑因素

• 考虑公司目前在职者的薪酬分布：设计薪酬体系的目的是在企业中更加科学合理地为员工定薪，所以薪酬体系须适用于企业现状，能够覆盖现有的大多数员工的薪酬数据。
• 能够保障多数岗位未来2～3年的薪酬增长空间。
• 企业文化与组织结构：
  • 扁平化组织： 晋升机会相对较少，应设置更宽的带宽，以提供“横向”的薪酬成长空间。
  • 传统层级组织： 晋升阶梯多，可以设置相对较窄的带宽，鼓励员工通过“纵向”晋升来获得薪酬提升。
• 人才策略：
  • 强调内部培养： 可以适当收窄带宽，加快员工的晋升速度。
  • 依赖外部引进： 需要更宽的带宽，以匹配外部成熟人才多样化的薪酬水平。
• 行业惯例：
  • 高科技、金融等行业： 人才能力差异导致产出差异巨大，通常带宽更宽。
  • 传统制造业、公共事业： 岗位标准化程度高，通常带宽相对较窄。

4.5 重叠度验证

级差和带宽确定之后，宽带薪酬就已经确定下来，我们还可以通过重叠度进一步验证宽带薪酬表的合理性。

• 重叠度过小 (如<30%)： 意味着不晋升的情况下，薪酬增长的“天花板”较低，只有升官才能发财，对晋升带来不必要的压力。
• 重叠度过大 (如>75%)： 意味着等级区分不明显，一个经验丰富的低级别员工可能比一个刚晋升的高级别员工薪酬还高很多，可能导致内部不公感。
• 理想范围: 通常在 30% - 70% 之间被认为是比较健康的。

4.6 薪酬套改验证

将所有员工套入宽带薪酬表中，根据能够套入的员工占比情况，来判断是否需要微调宽带薪酬表。

5 员工年总收入管理

基于上述逻辑和方式，既可以生成年总收入规划的宽带薪酬表，也可以生成固定薪酬的宽带薪酬表。其中，固定薪酬的宽带薪酬表用于固定薪酬的定薪调薪管理使用，年总收入规划的宽带薪酬表可用于锚定员工的年总收入规划和浮动奖金规划，可作为短期激励方案的激励力度设计基础。

兴之所志

2025-08-21