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一、概念说明

也称岗位称重，是指在岗位分析/岗位澄清的基础上，按照合理的衡量标准，通过对岗位职责、目标结果和能力要求的评估，得到不同岗位之间的相对价值，使不同岗位之间的价值具有可比性，为薪酬管理决策提供重要依据。

1. 评估原则

评估对象是岗位（或者是抽象的胜任的岗位任职者），而不是当前实际的岗位任职者。
评估结果是相对价值而不是绝对价值。
评估的岗位是达到称职或可接受的绩效表现的价值，而不是不合格或者高要求下的岗位价值。
考虑岗位上通常的情景(95%的时间所发生的情况)，而非特殊情况。

2. 岗位评估基础

岗位价值评估一般从工作投入大小、工作过程难度和工作产出结果等三个大的方面构建评价模型。

投入：岗位任职者需要投入什么资源才有目标产出？
过程：岗位任职者如何将投入变成产出？以及在投入到产出的过程中复杂度有多大？
产出：这个岗位为什么存在？对企业有何影响？

3. 常用评估方法

排序法：根据直观的评价标准对岗位进行对比排序(如工作时间长短等）。 分类法：根据工作内容进行分类和定级，分类包括生产、财务、营销等；分级包括基层、管理层等。 因素比较法：选择衡量岗位价值的若干要素，判断岗位在每个要素中的排序得分，并综合几个要素得分，比较岗位价值。 因素计点法：根据企业的特点选择评估岗位价值的因素、维度和等级，赋予每个等级组合一个分值，然后进行打分，并综合最后得分，比较岗位价值。常用的因素计点法包括海氏岗位价值评估法和美世岗位价值评估法。

4. 美世IPE

IPE系统（ International Position Evaluation System ）是由美世公司开发出来的一套岗位评估方法，也是国际上最通用的两套岗位评估方法之一（另一套是海氏岗位价值评估法）。美世IPE从以下五个方面的因素对一个岗位的价值进行评估。

影响因素：组织、影响、贡献。评估岗位产出的因素。
沟通因素：沟通、框架。评估岗位过程的因素。
创新因素：创新、复杂度。评估岗位过程的因素。
知识因素：知识、团队、宽广度。评估岗位投入的因素。
危险性因素：可选项。一般可不涉及，本文不做说明。

二、美世IPE评估因素

1. 影响因素

1.1 组织维度

评估组织的价值链环节、营业额和员工数量，全组织（公司）评分一致。在不考虑外部对标只进行内部相对价值评估时可以忽略。本文不展开说明。

1.2 影响维度

评估岗位在组织内的影响范围

编号	影响级别	影响范围	级别说明
Ⅰ	交付性	本岗位	根据明确的操作标准或说明来交付工作成果。如多数非专业岗位如操作员、文员等
Ⅱ	操作性	相关岗位	在既定的工作目标和服务标准的范围内，相对独立地开展工作并交付工作成果。如多数专业岗位属于操作性，一些基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性影响，如单个工种的组长/主管等
Ⅲ	战术性	单业务／单职能部门	基于组织经营策略制定和实施某业务/职能的中期运作计划，明确组织的新产品、工艺和标准。如运营经理、销售经理
Ⅳ	策略性	组织/事业部	根据组织的远景，建立和实施着眼于长远的经营策略。如事业部负责人、职能部门负责人
Ⅴ	远见性	集团/公司	领导整个组织制制定、实施并达成其使命、愿景和价值观。如CEO、总裁
评估说明

可以大概按组织层级做初步的判断：公司级管理岗位到远见性影响，事业部级管理岗位到策略性影响，单部门级管理岗位到战术性影响，专业岗位一般为操作性（这个说法不太好，容易让人理解成比较初级的影响）影响，操作工一般为交付性影响。
还可以从业务价值链的角度进行判断：涉及到管理一个业务的全价值链或多类价值链活动的就是策略性影响，只涉及到一个业务的单类价值链活动的就是战术性影响，具体操作价值链活动的单个专业领域并对结果负责的就是操作性影响，只按规则办事或者支持价值链活动的就是交付性影响。

1.3 贡献维度

评估岗位在其影响范围内的贡献（即影响程度），贡献的评价是指在相应影响级别上的影响程度

编号	贡献级别	级别说明
A	有限	难以辨别或明确其对具体成果的贡献
B	部分	对于成果的取得具有易于辨别贡献，但通常是间接的贡献。
C	直接	指引行动路线，导致结果的取得，对于成果取得的行动过程具有直接和清晰的影响
D	显著	对于成果的取得具有根本性的、第一线的、权威性的显著贡献
E	首要	对于关键成果的取得具有决定性权威作用。
评估说明

远见性成果就是整个公司的成果；策略性成果就是一个业务的成果或多个价值链活动的成果（如事业部负责人、供应链负责人），战术性影响就是一个职能领域/价值链单类活动领域的成果（如生产经理、销售经理），操作性成果就是价值链活动单个专业领域的成果（如单个生产工种主管、销售代表），交付性成果就是价值链活动（生产工人、销售支持）
越前端业务部门，贡献越直接显著；越高层对组织直接贡献越显著；支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门

2. 沟通因素

2.1 沟通维度

对岗位在沟通能力方面的要求，进行沟通所采取的形式以及期望达成的效果

编号	沟通级别	沟通结果	级别说明
A	传达	理解信息	通过陈述、声明、建议、手势或表情来传达和共享信息。只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
B	交互和交流	理解事实／操作／政策	根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解，并通过灵活和折中的办法与他人达成一致。
C	影响	接受概念／操作／方法/做法	通过沟通和劝说而非指令或外力使对方接受或改变，让他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。
D	谈判	通过探讨和妥协等接受整体建议和方案	通过探讨和妥协来控制沟通，从而达成协议，让他人接受完整的方案或计划。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。沟通内容可以包括短期经营性问题、中期战术性问题和有限战略性问题。
E	长期影响的谈判	接受战略性协议	对组织具有长期战略意义和深远影响的问题进行沟通和谈判，说服具有不同观点的人达成具有战略意义的一致意见。
评估说明：

需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型是频繁发生还是偶尔发生。
沟通的评价难度在实操中一般难度不大，从传递基础信息、交流复杂信息、说服他人接受已有知识和观点，说服他人接受定制化方案，说服他人接受战略性方案等。

2.2 框架维度

考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。

编号	框架级别	级别说明
1	内部共享	在组织内部，有对某问题达成一致解决方案的共同意愿。岗位任职者为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。
2	外部共享	在组织外部，有对某问题达成一致解决方案的共同意愿。岗位任职者主要与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。
3	内部分歧	在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致。岗位任职者与与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。
4	外部分歧	在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致。岗位任职者与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。
评估说明：

内部/外部：是指一个组织的内部/外部
共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识，有共同的共同的目标/一致的利益/共同的愿望/自愿妥协/讨论/双赢的
分歧：冲突的目标/矛盾的利益/不同的观点/不情愿妥协/争辩/输赢的风险；符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)；

3. 创新因素

3.1 创新维度

创新是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力，衡量岗位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品方面的特定的要求。

编号	创新级别	创新结果	级别说明
A	跟从	没有改变	遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对既定的原则、流程或技术进行改变。
B	核查	极小的改变	在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的个别问题。
C	改进	日常的修改	对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改，改进或提高现有方法的价值或质量，以持续改进提高效率、性能。
D	提高	重大的改进	通过提升整个现有的流程、体系、产品或方法，作出重大或显著的改变，以达到性能、效率提升的目标。
E	创造/概念化	新技术方法的改革	开发真正的新概念或新的突破方法，创造市场上原本不存在的新方法、新技术和新产品。
F	重大突破	主要的革新	在知识和技术方面形成并带来重大的、新的或革命性的进步
评估说明：
暂无

3.2 复杂性维度

创新时需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。

编号	复杂性级别	备注	级别说明
1	明确的	不要求调查分析	要解决的问题通常都属于一个单独的工作领域或种类，问题的范畴得到明确的说明
2	困难的	需要调查和分析	问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查，问题的解决需要涉及对相关体系、流程、工作领域或职能的了解和考虑
3	复合的	需要在许多方面做广泛的分析	问题是模糊不清和困难的，需要一个更广泛基础上的解决方案，需要考虑到运营（流程和技术）、财务和人力这三个方面问题中的至少两个
4	多维的	需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案	问题具多维性，需要对许多复杂、模糊的问题进行大量深入的分析，需要设计整体解决方案，对运营（流程和技术）、财务、人力资源都必须有调整和影响
评估说明：

创新要求关注岗位的主动性和创造性，强调 “是否需要创新”；复杂性关注创新问题的难度，强调“如何解决问题”，主要是从操作难度大小、决策变量多少、需处理的信息量、协调资源多少等几个方面考虑。

4. 知识因素

4.1 知识维度

为完成目标和创造价值时所要求具备的知识的程度，知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识。

编号	知识级别	级别说明
Ⅰ	有限的职位知识	基本事务性工作和在狭窄范围内操作各项标准的基本知识。岗位任职者一般在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训，则可以掌握岗位需要的知识。
Ⅱ	基本的职位知识	特定的商业、技术、贸易、办公、操作领域的专门知识。岗位任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。
Ⅲ	广泛的职位知识	在某个专业科目或特定技术/操作实践的先进层次具备较为宽泛的原理和法则的知识。岗位任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。
Ⅳ	专门技术知识	在某个涉及需要把原理、法则和组织的实践或操作先例综合应用的专业科目里具备先进/训练有素的技能和知识。岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如3～5年），在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。
Ⅴ	专业标准知识/	掌握一个职能内某专业领域的精深知识，是企业内部该领域的专业规范制定者。掌握一个职能内，各个子领域广泛的知识。
Ⅵ	领域专家/组织通才	专注于某一特定科目/职能领域的知识，并被公认为整个组织中某个特定科目/职能领域的权威专家。在跨多个职能或业务领域种具备广泛的管理知识和经验
Ⅶ	行业专家/宽广实践经验	在一个研究科目或领域中，在组织内外都被认为具备极为重要的能力，在行业中受认可的行业专家在跨核心部门和支持部门或者跨业务领域方面具备深刻和实质的管理知识和经验。
Ⅷ	广博而深入的实践经验	在组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，都具备丰富而深入的知识
评估说明

知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度。在深度是从常识、操作类工作技能、基础理论、专业纵深、专业规范和标准、组织专家、行业专家等1到7级；在广度是在专业纵深的基本要求之上，从职能内跨领域、跨职能领域广泛、跨职能领域深刻、全面深入等5到8级。
岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求。
解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平。

4.2 宽广度维度

运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。

编号	宽广度级别	宽广度范围	级别说明
A	本地	一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家	岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。
B	洲际	洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）	岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作
C	全球	全球所有区域	岗位要求在全世界所有地区运用知识

4.3 团队维度

以何种方式应用知识，是将知识运用到自己的工作中？还是通过领导一个团队来运用知识？还是通过领导多个团队来运用知识？

编号	团队级别	团队角色	级别说明
1	团队成员	个人贡献者，没有领导他人的直接责任	只需任职者独立工作发挥专长。
2	团队领导	领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作	岗位要求任职者领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。
3	多团队经理	领导2个及以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色	岗位要求任职者领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。

评估实操探析

纵向评价：无论是美世IPE还是海氏岗位价值评估，建议评估专家都是完全按列进行评价，也就是按一个维度将所有岗位评价完之后再评价下一个维度。这样做有两个方面的好处：一是岗位评估专家一般都是了解企业岗位而不了解评估模型的各业务领域专家，熟悉完一个评价维度后对所有岗位进行评价再切入下一个维度的评价，比起一次评价一个岗位的所有维度会更有效率（因为在自己不熟悉的评估因素和维度中切换更麻烦）；二是岗位价值评估更多的是评估岗位的相对价值，基于单个维度评价所有岗位，有利于岗位之间的对比。
选取有抽象能力的专家：岗位价值评估虽然通过详细的说明试图确保评估标准的具体明确，但是这项工作本身是想要对完全不同领域的工作要素进行评价，其实不论是哪家的评估模型，使用的语言都是非常抽象和宽泛的，所以这项工作本身还是需要选取具备一定抽象能力和概念能力的人做评估专家，那种希望一眼看到标准就能评价出结果，甚至用数据就能得到结果的情况，在岗评中并不是很多见。
引导评估专家不要陷入细节：有的评估专家会比较扣细节，会对着维度的等级说明一个一个往里面套，但是有些岗位的某个维度到底是3级还是4级，有的时候并不是那么清晰和易于判断，这种时候需要进行引导，因为过多琢磨评估模型说明的一词一句，往往意义不是很大，岗位价值评估只要保证岗位的相对评分排序没有太大问题即可。
进行统计修正：岗位价值评估结果的可靠性，除了依靠评估专家的能力，还可以通过引入更多评估专家进行评价，通过多样本的统计处理进行平衡。
必要时引入外部数据修正：岗位价值评估试图对岗位的内部相对价值进行评价，而外部薪酬数据反映的是岗位当前的价格，一般来说，长期均衡价格能够反映价值，但短期供求关系会导致价格偏离价值。简单说来就是，如果认为岗位的市场薪酬与我们评估的岗位价值有较大出入时，可以通过外部价格（薪酬对标数据）对岗位价值评估结果进行修正。
追求共识而不是科学：即便是最有经验的评估专家使用最有科学的评估模型进行岗位价值评估，评估出来的结果也可能是存在很多争议的，因为价值这个东西，只有市场才有最终的发言权，没办法做到所谓的绝对科学。

兴之所志

2025年4月5日